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宏基商业模式变革:从求生到致胜

2019/10/10 0:37:19 来源:新京报 大字体 小字体 扫码带走
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  依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力,宏基集团建立起强大的全球运营能力,宏基电脑不但走出了亏损的困境,而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。

  在宏基集团(Acer Group)的台湾总部,一张世界地图的各个国家版图上插满了小旗,这些旗子上标明了宏基在这些国家的市场地位,在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区,宏基已经插上了市场占有率第一的旗子,第二和第三的旗子则更多。

  依靠这些不断前进的市场排名,宏基集团董事长王振堂(J .T. Wang)和他的意大利搭档宏基股份CEO蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)满怀壮志。如果没有意外,宏基将在2012年击败老牌的电脑厂商惠普(HP),成为全球最大的个人电脑生产商(包括台式机和笔记本)。

  不仅如此,宏基已经实现了全球整合运营。宏基集团的6 600名员工分布在全球100多个国家和地区,其供应商和代工企业遍布全球各地,2009年创造了179亿美元的营业额。

  依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力,宏基集团建立起强大的全球运营能力,宏基不但走出了亏损的困境,而且在八年间成为全球PC市场的领军企业之一。

  “超国界企业(Transnational Corporation)”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在全球范围内分配,领导层国际化,领导成员和经理人员由不同国家的人员担任。宏基正在成为华人企业中最成功的全球超国界企业之一。

  商业模式变革 :从求生到致胜

  2002年, 泛宏基集团分割成三个独立事业体,其中明基(BenQ)独立运作已久,一直保持盈利状态 ;专注于代工的纬创(Wistron)面临的挑战虽然很大,生存不是问题 ;而宏基(Acer)所面临的问题最为严重。

  2002年,分家之后的宏基集团包括上市公司宏基股份(2353. TT)和一些规模很小的联营企业,施振荣担任宏基集团和宏基股份的董事长,王振堂担任宏基股份的总经理。新宏基定位于服务业,专注于品牌运营。但除了Acer这个品牌外,宏基资源欠缺,团队信心和士气都不足。

  在2000年前后,戴尔的直销模式如日中天,利润率达到了8%,在华尔街亦令人称羡。相反,这一年宏基年报亏损,其他国际品牌厂商都跟随戴尔转向直销模式,或者经销和直销模式兼用。王振堂(2004年施振荣退休后接任宏基股份董事长,宏基集团CEO)认为,世界上没有一种商业模式可以吃下整个市场。即便戴尔占领了70%的市场,剩下的30%仍然很大,而当年宏基仅占全球市场的2.8%,排名全球第七。

  在直销模式盛行之际,大型的电脑经销商有被抛弃的感觉,生存受到了极大的威胁。这个时候,宏基向渠道商伸出手来,提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。

  宏基认为,既然戴尔可以把利润率做到8%,宏基则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言,宏基的效率并不比戴尔差。宏基给渠道商的让利达到2~3%,“大家分一点,你分一点我分一点,大家合起来跟它有的拼,”王振堂说。

  直销模式有三大特点 :1)直销能使企业享受渠道的利润 ; 2)定制化的服务能满足客户不同需求 ;3)直销模式可减低库存的需求,使企业资金占用率大幅降低。宏基必须超越直销模式的特点才能赢得市场。

  新经销模式中,宏基不参加物流。所有的产品按照宏基的指令直接送到经销商和客户,不但避免了仓储和物流成本,也加快了市场反应速度。宏基借助互联网技术,让经销商和供货商分享统一的数据平台,宏基每天能清楚地看到各地经销商的销售量和速度。为了建立与渠道商的信任关系,宏基只采取经销模式,不独立建设销售渠道。

  市场很快发生了变化,到2003年年底,宏基摆脱亏损开始盈利。

  此时,直销模式的问题也凸现了。消费者发现,欧美市场的直销品牌电脑竟然比经销商店铺的贵将近100美元。差价主要来自直销的快递费用(30~50美元)、渠道经销商和零售卖场对用户的补贴。

  至于戴尔的定制化优势,当笔记本成为消费主流之后,宏基研究了不同类型笔记本的多种配置,发现专注在8至10个配置已经可覆盖80%最受用户欢迎的配置。直销渠道的客户定制化价值被削弱了,而经销商的现场体验价值反而更突出了。

  2007年以后,宏基发现整个PC行业由于产品的同质化,除了苹果等少数品牌,已经不能通过技术优势获得高附加值了。因此,高效的运营模式成为行业制胜的关键,而宏基为求生设计的新经销模式正契合了这个趋势。新经销模式不但使宏基起死回生,更是把直销模式逼到了墙角,这是宏基的领导团队始料未及的。

  简单敏捷的决策机制

  台湾的《天下》杂志这样描写宏基的决策机制 :灯一开,六个壁挂式液晶荧幕一亮。每两周一次,宏基九人决策小组透过视讯会议,一边看数字报表、一边越洋开会。九人小组内,坐在这间“战情室”弧形办公桌前的,只有三个人。而宏基五千多亿新台币生意的所有决策,就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。

  组织变革基于IT市场的瞬息万变,宏基不断简化宏基的决策体制。宏基建立了九人决策小组,包括董事长王振堂、CEO兰奇、翁建仁,以及6个大区域公司和事业部的负责人,这个小组对宏基的重大事件做出决策。

  在这个架构中又被分为前端和后端,前端是由CEO兰奇负责的包括大区域公司的销售部门,后端是有翁建仁负责的产品支持部门。

  相对于HP诸多的全球副总裁,宏基的决策机制显得极为简洁。这也保证了宏基在全球IT生产领域快速的反应能力。宏基内部常用的一个词就是“打仗”。经历过生存危机的宏基知道,生存的每一刻都是战斗。

  因此,这个决策架构也非常像传统的军事体系,董事长王振堂是三军司令,九人小组像参谋长联席会议,而兰奇和翁建仁则分别是战斗部门和后勤系统,很多决策就在这个“作战室”(war room)决定。

  宏基的决策本身是一种集体决策,它的文化更强调简洁快速决策,尽快纠正错误,而不是去过分地追究个人责任。

  藩王入帐

  为了厘清企业内部各部门的责任,宏基对内部核算制度进行了改革。在20世纪90年代,宏基的做法是采取内部转移价格(Internal Transfer Price),总部的SBU(策略性事业单位)在成本加上2%~3%的利润作为报价,让各地的RBU(地区性事业单位)去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力,而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本,使其销售艰难。

  宏基对核算体系进行了彻底改革,取消了内部转移价格,将台湾总部作为一个纯粹的成本中心,而各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后,如果各地区认为其成本太高,总部就要想办法降低成本。全球运营总共只赚一次钱,就是各地销售单位赚的钱。创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上,宏基提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。

  为了强化全球范围的运营能力,宏基改造了区域公司的架构。此前,宏基在每一个国家的分公司就象是一家独立的公司,拥有自己的库存和营销。调整之后,分公司就转型为单纯的销售据点,经营和决策全部都集中到总部来管理,使得供应链的效率大幅提升。

  施振荣将其称为把“藩王”变成了帐内的将军,整个部队的作战能力大大提升了。集中管理,全球范围内调配资源是超国界组织运营能力的核心,宏基对于原先分散的权力体系进行的组织改造,正是解决了全球资源整合的问题。

  依靠资源集中,宏基派出15个人的团队,拿下了俄罗斯笔记本电脑市场的36%,而紧追其后的华硕则有100多人重军部署俄罗斯。

  速度制胜

  宏基公司高级副总裁、IT产品全球运筹中心总裁翁建仁总结说:“宏基之所以能赢得市场,最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔,宏基的速度快一倍以上,而运营管理支出占总支出的6.3%,而惠普是11%,戴尔略大于10%。翁建仁把宏基的速度分解为3个重要部分:首先是能决策速度,其次是设计速度,最后是出货的供应链速度。

  根据产品复杂程度的不同,宏基大约6~8个月时间就能设计出新一代产品,而戴尔推出新产品的时间则需要9~12个月。每当英特尔有新的处理器发布,宏基总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。

  专注于品牌

  宏基组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄,作为一个全球品牌运营商,宏基将生产和后勤服务大规模地外包,将企业的核心放在品牌营销上。

  宏基的工作是选择不同技术供应商,包括设计、制造的外包,以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏基能得到最新技术,还能在全球范围内展开选择,比独立的研发更有效率。

  当然,这种模式需要宏基不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时,不但可以获得供应商的低价格,也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权,拉大与竞争对手的差距。


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